有訓無訓
「ときには強引に社員を引っ張って言うことを聞かせることがリーダーシップだと思っていた」とありました。「ときには」有効な手段になると思っています。例えば、何かを決める際、肩書関係なく全員が同じ立場でしっかりと論議を交わし、その決定事項に対し動くときは、少々強引に引っ張る手法もありだと思います。これを社員同士の心がつながっていないときにやってしまうと、「成功するまでやるパターンだね。。」と陰口をたたかれるパターンになりますね。地道に社員と話し、個性、人間性を見極めた上で最適な部署に配置する。これが会社が成長していく一番確かな方法だと思います。最近思ったのは、短いサイクルでクルクル回すタイプの業種なのか、それともじっくりと腰を据えてやる業種なのか、成果主義を導入したほうが良い業種と、そうでない業種があるのではと思います。
時事深層 不正を隠蔽、リコールで特損800億円。
スズキのリコールの話でした。風通しが悪くなっていたので、現場の声がトップマネジメントに届いていなかった、とのでしたが、上司の言う事に、「ノー」と言えない、言わさせてもらえない雰囲気があったんでしょうね。社長が交代する必要もありますが、ノーと言えなかった中間管理職の問題でもあると思います。過去、「ノー」と言ったために日の目を見ない干されている人を、改革の中心人物に使ってみるのはどうでしょうか。劇的に変わると思います。昔ながらの「社員を家族の一員として」というのは、公平な評価があって初めて成り立つもの。不透明な評価や不公平、えこひいきがまかり通るようになると、社員の不満も溜まります。
特集 強くなれる給料に
日本の課長さんや部長さんの平均給料のグラフが載っていました。課長さんクラスでは941万円。部長さんクラスでは、1406万円。個人的には差が結構あるなと思いました。自分が何度か転職して感じたのは、大手企業には、課長、部長でなくても「できる」という人がたくさんいました。ほとんどの日本企業は相対評価のため、成績が同点であっても順番をつけられます。そのため数点の差というより、出身大学、上司から好かれているかどうか、という仕事以外のところで昇格が決まる場合があります。ほんの少しの差が、給料ではこんな大きな差になると思うと、社員の不満は溜まるのではないでしょうか。
いくつになってもできる仕事であれば、すべての年代に対してケアが必要だと思います。こういう会社の場合は、若手の給料は比較的低めかな…。逆に、トレンドサイクルが短い場合や、アイデア1つでマーケットリーダーになれるような業種であれば、世代ではなく、能力を持った人に対して大きなお金を払うような形が望ましいかもしれません。
一番重要なのは、「会社を大きくするために本当に必要な人材がちゃんと確保できるか」という所に行きつくと思います。ここでも問題は、誰が「優秀」と判断するのかです。運だけで昇格した人の選択眼は確かなものなのでしょうか…。また一つの給与形態で従業員全員が満足することはもう不可能だと思います。工場の従業員であれば年功序列を残す給与体系に、開発設計系であれば、アイデアを出した人に大きな報酬を。複数の賃金形態を持つのも一つの手段だと思います。
フロントランナー フォースバレーコンシェルジェ
国内外のトップ大学で学んだ外国人学生を対象として、日本企業への就職を支援するサイトの紹介でした。日本企業も外国人の採用が増えてるようですね～。日本の学生の将来は大丈夫だろうか…。
テクノトレンド 水処理用の燃料電池
リチウム電池や二次電池の方が盛り上がっているので、燃料電池は市場から消えてしまったのかなと思ってたんですけれど、ドローン、バス、フォークリフトに搭載が始まっているとわかりました。それぞれの電池の特徴を生かした使い方が、考えられているんですね。
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