カテゴリー: 日経ビジネス

有訓無訓

通常は、一つ、二つ「あっ、この一言いいな」となるのですが、今週号の記事はぜひ全部読んでもらいたいと思います。インタビューを受けた人は元横浜ベイスターズの権藤監督。「リーダーとはどうあるべきか」のお話です。選手（部下）が思いっきりプレー（仕事）できるようにすべきこととして、

・積極的にプレーした結果なら失敗しても目をつぶる。

・失敗したり叱ったりした選手には、すぐに次のチャンスを与える。

・失敗した選手に恥をかかせない。

・選手と直接話をする

・結果についての責任は監督である自分が取る。

他にも、「別格の実力で、特定の仕事をしている人に、全体ミーティングで聞くべき話はない」と。大手企業には、40~50代のベテラン選手が比較的たくさんいると思います。ベテランばかりの部署であれば、全体ミーティングで話す内容を変えてもいいのではと思いますね。自分が会社で感じるモヤモヤはここですよ、ここ。また、結果を気にする選手には「くだらないことは考えなくて良い。俺の仕事を取るな」と。このような上司と一緒に仕事をしたいものです。

特集　起業、失敗の後「破滅」と 「再起」を分けるのは

起業にはそれなりのリスクがつきまといます。昔は、資金調達の手段は銀行だけで、一旦自己破産をしてしまうと破滅に向かうことが多かったようですが、今はエンジェル投資家なる起業ネットワークのお陰で、失敗してもどん底まで落ちることはないようですね。他、気になったことは、世界的にみても日本の開業率の低さが目立っているということです。背景には、企業が本音で復職を認めてないというのが大きな理由かなと思います。中高年層（雇用保蔵者）を減らしたいと考える会社（得てして大手企業）ほど、副業を認めず、人を増やしたいという若い会社ほど副業を認めているように感じます。副業や起業をドンドン推奨し、やりがいや楽しいと思う方に、転職をしてもらえば、双方ハッピーになれるはずなのに…。多分、優秀な人ほど先に辞めていってしまうから、積極的にできないんでしょうね。

起業が多い業種は、やっぱりIT関連が多そうです。プログラムスキルがあれば少ない資金で会社を興せるし。肩書は社長だし。一般企業で出世することって、運任せが多いと思っています。「運は自ら切り開くものなんだ！(計画的偶発性理論)」と若い頃、自分に言い聞かせていましたが、この歳になってわかりました。努力したものは報われる。けど、すべての人が報われるわけではないと…。70才まで働くことを考えるなら、50才でもまだ20年残っています。報われない会社で20年を過ごすか、それともリスクを取るか…。早く副業認めて欲しい…。

ケーススタディー ASEANは新保険の実験場

タイには日本の企業が多く進出しているのですが、2011年に起こった大洪水で450社にもなる日経の企業が被害を受けたそうです。その時、三井住友海上が支払った保険金は2200億円。この記事は、損保会社が自社でリスク分析を行い、リスクが少ないと思われるお客に対して、保険を提案、収益を上げているという話でした。日本人は保険が好きですね～。他に日本人特有の好むものって何があるんだろう…。気が付くことができれば、ビジネスチャンスになりそうです。

フロントランナー ：トリナス

日本企業はいっぱい特許を持っていると言いますが、それを具体的にビジネスに結びつけるのは下手だと言われています。このトリナスという会社は、使われていない特許、技術とクリエーターをつなげ、アイデアを具体的に形にするのを助ける会社です。ウェブを使った仲介業ですね。なんか面白そうなので、気になりました。プラットホーム系は後発が出やすいため、ユーザーにとって使いやすいインターフェイスか？がポイントになりますね。

編集長インタビュー ：磯崎功典 キリンホールディングス社長

「戦略は仮説だと思っています。だから絶対に正しいとは限りません。仮説が正しいかを検証して、ダメな部分が分かったら修正すべきです。」とありました。こういうことをさらっと言えるのは凄いと思います。上意下達が多い日本企業だと、立場が高い人の決定事項に対して修正を指摘することってすごく難しいことなんです。「あなたの目は節穴でした」と思われかねないから。フラットな組織で風通しが良くなった証なんでしょうね。また「外部からの人材で改革を行う」。これも内部の人には、とても良い刺激になったのではないでしょうか。その改革を断行した外部の若い人を社長にまで抜擢するのは相当な覚悟があったんだろうなと思います。一歩間違うと「会社には改革できる人はいなかった。自分もそういう人を育てられなかった」と社員に思われかねないですから。外部から社長を呼ぶ場合は、現社長が辞任すること場合が多いと思います。が、個人的には、社長の辞職以外にも、むしろ現場の声をしっかりと上げてこなかった自分の側近、またその側近の選んだ管理職の見直しが必要だと思っています。日ごろから会社の不満を言っていた人に大きな権限を与え、改革を手伝ってもらうのも手段かもしれません。でも、お利口さんの多い会社は、やらないだろうな～笑。

世界の最新経営論：マーケティング4.0入門

「価値というのは、ターゲットの考え方で次第で変わる。顧客とっての価値が何であり、どのようなサービスを選択するのか丁寧に理解する必要がある」とありました。この部分はマーケティングの基本中の基本で、不変なものですね。

Pie in the sky

相変わらず面白い！今週は報道ステーションという番組で、超能力を持つと言われたユリゲラーがイギリスのメイ首相にブレグジットを断念するようにテレパシーを送っていることを、わざわざ報道番組のニュースとして流してるのをチクリと記事にしてました。どうしてこのユリゲラーの話を取り上げたんだろうなぁと、笑っちゃいました。自分が見てないニュースのおかしいところを、面白おかしく記事にしてくれているので、ネタとしてすごく助かっています。

有訓無訓

昔のお役所仕事っていうのは、やっぱり「お上」で、のんびり仕事してたんですね。でも、それでも世の中の動きをうまくキャッチ出来ていたなら、それはそれで合理的、効率的と考えるべきですかね。昔からよく言われる「足繁く通う」(いわゆる御用聞きってやつ)も、相手との信頼関係構築には、有効に使える手段です（あんまり行くと「暇なの？」と聞かれるので、ほどほどが大切ですが…）。どちらにせよ、この人のように「普通の発想」を持った役人さんが増えるのを期待しています。さらに、既存のやり方ではなく、新しいやり方を生み出してくれるような人が役所に増えてくると嬉しいな、と思ってます

ニュースを突く

人手不足で、コンビニの24時間営業が問題になっているようですが、仕事の内容と賃金が見合うなら、人材は集まると思います。例えば、深夜賃金を補填するために、深夜の割増分を商品価格に転嫁するとか。一定数の客足は減りますが、どうしても欲しい人は買うのではないでしょうか（ダイナミックプライシングですね）。もし、それでお客が来なくなるなら、不要な過剰サービスであったということで止めることもありだと思います。人件費を抑えて利益を作っていた。それが厳しくなってきたから、さらに低賃金で働いてくれる外国人を雇うようになった。それでも利益が作れなくなったら…、どうするんだろう。政府の問題先送りと感じます。とりあえず、「自分さえ逃げ切ればOK」と思っている経営者、政治家が多いんでしょうね。全ての日本人が、日本で「普通の生活」を送ることが、もう夢になりそうで寂しい限りです。

特集日産の正体

ゴーン氏は凄いことをやったのかな～。企業が業績不振に陥る理由は、大抵、改善すべきことが分かっているけど、トップマネジメントに伝わっていない、もしくは何らかのしがらみによって、それが改革できていない、という事が多いと思います。当時の日産もそうだったのではないでしょうか。たまたまその時に、何もしがらみがないゴーン氏が来て、立て直すためにすべきこと（工場閉鎖、人員カット、サプライヤーの選別、無駄な会議や仕事を無くす、組織の再編、若手の起用等）を徹底的に断行しただけと思っています。もしかしたら「徹底的に」という点が凄い事なのかも？

とりあえず荒治療で業績は回復した。次は社員のマインドを変えることが必要だったんだけど、そこまではできなかった（やらなかった？）。だから人に頼る体質から抜け出せず、気が付けばゴーン氏の暴走を誰も止められなくなってしまったと…。

この記事を読んでいて気が付いたのは、もしかしたら日本企業の立て直しは外国人がやると結果が出しやすいのかなと思いました。改善すべきところが明快なのにできていないだけだし、人減らしをしたとしても恨まれて殺人事件に至ることも滅多にないし…。もしゴーン氏が工場閉鎖や、人減らしもせず、V字回復であったなら、凄いな～と思ったかもしれない。

編集長インタビュースペース小林喜光　三菱ケミカルホールディングス社長

経営者の視野の問題を指摘していました。「ダメダメじゃん。今の日本の経営者は！」と。

・横並び主義、事なかれ主義が深く根付いてしまっている。

・総花的で何でもやりたがる傾向がある。

・オープンイノベーションと言いながらオープンさを欠く自前主義。

ゴーン氏が来る前の日産にも当てはまっているのではないでしょうか。この人のように何でもガンガンいう人は、大抵嫌われて社内で潰されていくことが多いのですが、どうやって会長まで上り詰めたのか気になります。

「経営者も官僚も政治家もお利口さんしか選ばれなくなった」とありました(「お利口さん」使い勝手の良い言葉ですね。これ今後使おう)。それはですね、部下に持つならお利口さんの方が楽だからです！勝手に忖度して「はい」の二つ返事で動く部下を持つ方が楽ですよ。なのでお利口さん一択ですよ。（→「忖度」は世渡りに必須のスキルです。私にはできない芸当ですが、笑）。また「何が何でもやりたい」と戦う姿が必要だ、ともありました。お利口さんは、リスキーなことはしません…。上司に嫌われたら出世なくなるし…。だから、ダメな経営者が増えるのです。

ニュースを突く

次世代通信規格5Gの記事でした。大きな大きな技術革新で凄いことらしいけど、それ以上に考えさせられたのが、5Gネットワークの基幹部品が世界で1社の寡占になってしまうと問題が発生した時、取り返しのつかないことになってしまうな、ということ。懸念は、もし製品の中にスパイウェアが入っていたら？とか、ハブを経由した情報が、他の国に横流しされていたら？と。中国企業の技術力が進化していることと、中国政府の強気な外交姿勢が、世界中の国、企業に不安を抱かせる結果になっているのかなと感じます。「出る杭は叩かれる。」いつの世も同じですね。中国企業は、今後グローバルな会社となっていけるのか。中国政府の対応が気になります。

時事深層

アマゾンで広がる「返品可」の悪用。世の中にはずる賢い人がいるもので、手口は競合相手の製品を買い付け、袋を開け、不具合があったとアマゾンに返品。アマゾンから返品された企業は、それを調べ直して再梱包。競合の体力を奪う卑怯で姑息な手段。こういう悪質な手口はアマゾンも想定していなかったのではと思います…。早く改善してもらいたいですね。

特集 敗者の50年史

私の行き着いた答えは、「やっぱり歴史は繰り返す。で、変化に適応するものが生き残れる、でも、変化を先取りするものは日本では生き残れない。」

今の日本企業のマネジメント層は、おおよそ、80～90年代入社の人が多いはず。大手になればなるほど同期の数が多く、その中で昇格できたのは、実力ではなく、運が良かったとか、世渡りが上手かったから。上司に「昇格させてもらった」立場だから上にNoと言えず、会社がおかしな方向に走り始めても止められない。昨今の不祥事の元凶はそこにあると思います。上位解脱、忖度、こんな言葉がある国は日本だけではないだろうか。（他の国にもあったら教えて下さい、笑）

ふと、企業が犯した失敗の歴史が表になっていましたが、タカタのリコールがない…。あれも大きな失敗だったと思うんですが、どこかに載っていたかな？日産トップの逮捕も後の失敗の歴史となるでしょう。

スペシャルリポート 2019年版働きがいのある会社ランキング

「良い人材」の応募を増やすという意味では、「働きがいがある」とうったえるのは効果的だと思います。このランキングでは「働きがいのある会社」の定義を、従業員が会社や経営者、管理者を信頼し、自分が行っている仕事に誇りを持ち、一緒に働いている仲間と連帯感を持てる会社としています。構成要素は、マネジメントと従業員の間の、信用、尊敬、公正、従業員が仕事に持つ誇り、従業員同士の連帯感の5つ。大手になればなるほど低い点数になりそうな項目ばかり（笑）。

会社が求める人材は、当然バラバラだと思っています。上司の言うことに不平不満も言わず、黙々とやってくれる人が欲しいのか、売上を上げてくれる人なのか、アイデアをいっぱい出してくれる人なのか。日本企業の採用は、職務、業務が不明瞭なため、入社して初めて「あれ？違うぞ。」ということが多々あります。ギャップをなくすためにも、仕事内容を明快にし、契約のような形態で人材を雇う必要があるのではと思います。

Pie in the sky

衆議院本会議で質疑の時に、原稿をタブレットで読もうとしたら認められなかっただって。前例がないからという理由でタブレットの使用に難色を示したようなんですけれど、相変わらずくだらないところで足の引っ張り合いをしてますね。

今年4月中旬に、風邪を引いてしまい、下旬に連日出張。連休中はサボってしまい、結局一月更新なし。継続って大変。

という訳で、遅れ遅れになった日経ビジネス記事に対する感想です。

有訓無訓

ネガティブケイパビリティという言葉がありました。問題が起きた時、早く解決したいけどなかなか答えが見つからない。そんな時に、安易な解決方法に飛びつくのではなく、「本当にそれでいいのかな？もう少し他の視点から考えてみよう。」と時間をかけることに耐えうる能力のことを言うようです。解決に向け進むには、ネガティブケイパビリティが鍵になるとのこと。自分の周りでも、面倒な事を手っ取り早く片付けるため安易な解決策に飛びつく人を多く見ます。（そういう人は「走りながら修正」が大概口癖…）。ですが、本質をついていない場合は、振り出しに戻ることが多いんですよね。本当にすべきことは何か？マネジメントに立つ人ほど、こういう能力が必要だと思います。

編集長インタビュー 安倍晋三 内閣総理大臣

どうしても日本の政治に対しては、色メガネで見てしまう自分がいます（笑）。政治家は、まず国民の税金をどの様に使っているかを分かりやすく説明する努力がもっと必要だと思います。やる事なす事全てが、小手先の対策で、本質的な問題から逃げているようにしか思えないんですよね。民主党時代にやった事業仕分けでお金が浮いているはずなのに、保険や税金が増える一方…。給料の総額増えても手取り減…。

既得権を守りたい数％の人が、自分たちの有利になるよう政治家と蜜月の関係を作り、そして国の予算の9割を確保。残りの1割の予算を1億人の国民で分けあっているっていう勝手なイメージがあります。金持ちばかりに金が集まりやすくなっているこの不公平な自由競争をどうやったら改革することができるのか。政治家の定年とかどうでしょう。今は年配の政治家が多いので、結局年寄りの意見ばかりが通っている感じがします。また若い人にもっと政治に興味を持ってもらうためには、年代別の1票の重みを平均化するのも一つの手段ではないでしょうか。70歳が10人、35歳が2人なら、35歳の2人が持つ1票は70歳の5票分に相当するって感じで。そうすれば、若者に響くマニュフェストを作る人が増えると思う。人生再設計第一世代という変な言葉が最近作られました。就職氷河期時代にあたる人たちで、国策の失敗のツケを払わされた人たちのことです。第二世代、三世代ってのを作らないためにも、今政治を変えないと。

でも、変わらないだろうな～、ルールを作る人が年配で、マジョリティだから…。早くベーシックインカムにならないかな～。

テクノトレンド ゲノム編集

クリスパー/キャス9を使うとゲノム編集が簡単になるんだ。これも遺伝子組み替え技術の一つなのね。先天的、遺伝的な病気には革新的だけど、倫理的な面をもっと成熟させないと、取り返しのつかないことになりそう…。

世界鳥瞰

車の自動運転のレベル3に対しての言及。レベル3というのは、車が対処できないような複雑な状況においてのみ、運転者に関与を求めるもののようですが、問題にしているのは、コンピューターがギブアップするような状況の時に、突然、運転者に制御を渡しても大丈夫か？と。極端にいうと、事故する直前に「避けられません！ぶつかります！はい、交代です。」って。怖すぎ（笑）。レベル3を飛び越え、レベル4への加速に勢いがつきそう。

有訓無訓

2000年始めの頃の上場企業がやるM&Aはやはり「コストカット」だったか…。当時、役職の肩書き持っていた人が羨ましいかったな～。会社にへばりつこうと考える人は、ひたすら人減しをしていた（評価の対象でもあった）し、転職するにしても同じポジションをもらっていたもんな～。ほんと、平社員で会社を追い出された人は不幸だった。もちろん役職者の中にも、「自分の部下を辞めさせるなんて出来ない」と自ら辞職した人もいたけど、そんな人はわずか一握り。。

「イノベーションは誰でも起こせる」そう思います。日頃から現状に満足せず、変えようとするマインドが、新しいものを生み出す力になっていると思います。自分流の経験であれば、楽をしたがる人ほど画期的な方法を思いつきますね。仕事を早く片付けるためにはどうしたらいいかを必死で考えますから。あとは悪戯好きな子供心を持った人も結構面白いアイデアを思いつくかな（笑）。

特集　ダイナミックプライシング

毎年ANAで長崎へ所用で出かけるのですが、今年の1月「あれ～、こんな高かったかな～」と思いつつも、クリック。

で、本特集を読んでいて、もしや！と思い過去の羽田↔︎長崎の購入価格を調べてみると…、今年は全然バリューじゃないじゃん！！！

まじかー、去年の2倍の値段じゃねえか！！

2018年2月22日予約　旅割75 往復25680円

2019年1月19日予約　スーパーバリューアーリー　往復52380円

ちなみに、2019年3月21日は　スーパーバリュー　往復24780円　でした。。。

アーリーってのは高いのね…。ANAにやられました…。これも「常識にとらわれない逆転の発想こそ変化を生き残る道（2019年2月25日）」から来たものなのか…。変化で信用を落としたらダメだと思う。

このダイナミックプライシングを通勤時間帯の電車、路線バスで導入すれば満員電車から解放されるかな。そんなのが導入されたら会社は通勤費を払わなくなるだけか。。在宅勤務が先か、通勤電車のダイナミックプライシングが先か。。最後に、「価格に見合った価値を提供できない企業は、将来、淘汰の波に飲み込まれるだろう」とあった。価値が提供できれば、値上げ容認も醸成されつつあるとおもいます。お客様を、「神様からビジネスパートナー」として見直す良い機会でもあると思います。

ケーススタディ　デンソー

フリーエージェント制（このプロジェクトやりたい人、この指とまれってやつです）を導入する会社は徐々に増えてきていますが、宣言する時に、まずは上長に相談するというルールを設けている会社がほとんどだと思います。これは人事が、部署での人材の囲い込みを主体的に解決しようとしていない証拠だと思っています。自分の上司に相談なしで他部門へ移動できるのは、会社をあげて優秀な人材をうまく使っていこうしている証左だと思います。優秀な人材を新規事業へまわす。新規事業にかける意気込みがすごい。あと15才若かったら。。。デンソーに転職考えた。にしても、この巨大企業ですら、自動車産業の行く末には危機感を持っているんだ。。

時事深層

「コンビニなどで外国人の採用規制を緩和」：日本政府は今後日本をどうしていきたいのか、わからないんですよね～。安い賃金の仕事は、外国人を活用→その会社は延命するもゾンビ化しギリギリの生活（さらに政府からの補助金を搾取する会社も存在しますが。）→ギリギリなので給料が上げられない。→給料が上がらないから、社員全体的に財布の紐が固くなる。→ますます値下げをしないと買ってくれない。→値下げのためには人件費を抑えなきゃ。→やっぱりデフレから抜けられない。この負のスパイラル、どこかで断ち切ることできないものだろうか。

世界の最新経営論　ハーバード流

前回、前々回では、市場の失敗という言葉（起業のタネの探し方）の説明があったが、自分の頭が足りずにギブアップ。で今週は、そのタネの育て方。プラットフォーム事業（仲介業）においては、コンテンツにソフトウェア開発のような発想（まずはスタートして走りながら修正するパターン）を持ち込んでも成功は難しいと。すべきことは初期における質の高い情報の精選、目利き、つまり中身がとにかく重要ということですね。はい、今週号のこの説明は私にも分かり易かったです。

二人のカリスマ

今週号は、部下に仕事を任せた社長へ、その知り合いが「どれだけ部下を信用し、経営改革を任せているのか？」「改革が上手くいったら、その部下はあんたを凌ぐぞ」と聞く場面に興味をもちました。部下に仕事を任せたら自分よりも上手くやってしまった。部下の能力が自分を超えていると思った時、人はどう動くだろうか？　世知辛い今の時勢であれば、一生懸命、足を引っ張ることに精を出すのではないでしょうかね。そうならないような仕組みを作ることが、人材育成の需要なポイントだと思います。

pie in the sky 大阪ダブル選ブルース

「都構想（とこウソう）真ん中へんにウソがあり」今回も、うまい！と思っちゃいました。大阪都構想を実現するため知事と市長が一旦辞職し、ポストを入れ替え（知事→市長、市長→知事）、で再出馬したことが書いてありました。毎日新聞は批判しており、同じ政党に属しているからといって経験もないのに入れ替わるというのは住民をバカにした話ではないかと。有名人や人気者が票を取れる時代になったもんだから、ほんと日本の将来って大丈夫か、と思っちゃいます。

シリーズ　日本の闇

10代のサイバー犯罪が増加しているという記事がありました。すべての始まりは、不登校になりネットに没頭するようになってからが多いそう。不登校がハッカーを温床になっているのであれば、少しでもそれを減らす努力を、教育機関含め問題解決に取り組むべきだと思いました。

有訓無訓

「自分が本当に正しい道だと信じたら、たとえ千万人が反対しても突き進む」:そう思います。ただ気になったのは「正しい」の定義。勝てば官軍という訳ではないけど、「上手くいくまでやる！出来た！＝正しい判断であった」と考える人もいるわけで、時々それってありなのかな？と思う時があるんですよね～。そんな人が上司になった場合、当然納得いく説明がもらえるはずもなく…最終的には「いいから黙ってやれ！」と命令をもらうはめに。そういうことを考えると「正しい指示」ができる上司に出会えるかどうかって、とても重要だと思います。

不正会計

不正統計、不正検査、相変わらず出ますね～。日本企業の雇用形態は会社に対する愛社精神という無形の信頼関係の上に成り立っていることと、会社と個人が雇用契約を結んでいるという感覚が希薄ということから起きているのではないかな～と思います。「あなたのゴールはこれ」と契約のように決め、そのやった結果に対して正当な評価が与えられれば、愛社精神が上がるのではないかなと思っています。

とはいえ、ほとんどの会社が相対評価を導入しているため、納得できる評価をもらえる人は極めて少。潜在的な不正の温床はまだまだ残っていると思っています。

ケーススタディ　BMW

アジャイル、これいいんですけどね～。問題は3つ。1つめは、できる人を必ず1チームに一人入れること。理由は簡単で、能力が低い人のチームで仕事が止まってしまうから（笑）。2つめは、そのできる人達が、各チーム間で連携を取れること。それぞれのチームが作ったものは完璧だけど繋げたら動かなかったなんて。3つめは、現地のビジネス商習慣に精通した人を用意すること。ヨーロッパの方では「0.01」の(.)テンに(,)コンマを使ったりするんですね。これを知らずに開発を進め日本に導入すると、1,000のコンマなのか、銭のことなのかわからなくなり後々困ります。困ってしまいます。

pie in the sky 

細野議員が自民党の二階派に特別会員として入会するっていう話。前と言っていることが違うぞ？！ということに関して、笑いも交えてちくりと。思うに投票をする我々が、日本の政治に対して不信になり、もう誰がやっても変わらない、と無関心になりすぎたからではないでしょうか。視聴率が取れる不倫とかスキャンダルではなく「あの人は昔こんなことを言っていた」なんてことをもっとメディアが取り上げるべきだと思うんだけどな～。やっぱり投票するときは、過去から一貫して訴えていることが同じかを、きちんと見極める必要があると思いました。

2人のカリスマ

こんな風に考え方を変えられる社長は、一体何人いるだろうか…。「改革のリーダーシップを専務に任せ、もし成功すれば社員は、社長よりも専務の言葉に耳を傾けるようになるだろう」社長にとっては愉快でない話だが、「それでもいいではないか。良い土になればいい。花は咲いて、身をつけ、土に落ちる。良い土に落ちた実は、また素晴らしい花となる。そんな良い循環。。」

考え方を変えた社長も立派だけど、こういって社長を納得させた社長の嫁さんが一番素晴らしいってことか。

賢人の警鐘

「乗ると元気になるヒコーキ」こういう突飛な発想は、なかなかマネジメントに真面目に取り上げてもらえません。「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。唯一生き残るのは変化できる者である」ANAのマネジメント層のマインドが変化しているように思えます。上記の元気になるヒコーキはやっぱりビジネス、ファーストクラスをターゲットにしてんのかな…。エコノミーは少しでもいいからシートを大きくしてほしい。。

ニュースを突く

「官民ファンドが資金を『ゾンビ企業』の救済に回したり、新産業創出を阻む規制が根強く残る日本は今後世界から取り残されないか」: 自分もそう思います。大概、ゾンビ企業というのはそこそこ大きな企業である場合が多く、助けずにいるともっと酷くなっちゃうので、国が仕方なく助けている感じになってますね。日本的雇用(終身雇用、年功序列)や、転職者に対して偏見（辛抱が足りない、長続きしない）が未だ残っている以上、いきなりは雇用の流動性は良くならないと思います。ゆっくりと時間をかけて変えていくしかないのかな～と思っています。

政策の失敗も大いにあると思います。一旦派遣になってしまうともう二度と正社員には戻れない、その恐怖からますます雇用が硬直していると思います。

特集 韓国 何が起きているのか

車載電池、スマートフォン、テレビ、テレビを液晶ディスプレイ、有機ELディスプレイ、フラッシュメモリ、DRAM、多くの電子製品が、中国や韓国にシェアを奪われているんですね～。こんなに中国と韓国企業が強くなってきているとは思わなかった…。また韓国では若者中心に失業率が高いみたい。日本と同じように、正規と非正規の分断が今の韓国の中でもあるんだって。

スペシャルリポート ゲノムビジネス第2幕

結婚相手を探すのにDNAを使うサービスがあると聞いていたけど、遺伝子情報でその人に合った部屋の内装とか家具を設計するなんてことも可能とか…。自分の遺伝子情報だと、どんな部屋になるのかちょっと気になる…。他には、ダイエットのための食事アドバイス、有名アスリートと遺伝子を比較したり、赤ちゃんの顔の予想、美味しく感じるワインの提案等々。健康に関連する事が多いのかなと思っていたけどマーケットとしては色々あるもんだな～、否、マーケットを作っているのか。遺伝子に関する法規制は、やっぱりアメリカの方が日本よりも進んでいるみたい。

2人のカリスマ

組織をフラットにするため、チーフの肩書きをなくすとか、従業員のマインド改革のため1/3にあたる人を異動させるとか、凄いことが始まってる！これもブレない社長の芯の強さとその度量の大きさ、また専務や他従業員との信頼関係があってこそなせることだと思う。今、従業員が１万人もいる会社でこういうことができる組織はあるだろうか。昭和生まれの会社にはできないな～。

編集長インタビュー（将棋棋士 羽生善治)

「将来AIが仕事を奪ってしまうのでは」：という質問に対し「仕事が無くなり自由に好きなことをしても良いですよとなっても、だんだん辛くなって最後は働き始めるんじゃないのかな」とありました。自分もそう思います。きっと若いうちは遊びに精を出しますが、ある程度年を取ってくると、なぜか仕事をしたくなるような気がします。これは「人の役に立つことをする（19年2月18日　どこにあるベストな人生）」ことによって幸福感を味わえるからじゃないのかな～と。また仕事を「する」か「しない」かの選択権を自分が持つ、という事も、仕事を楽しくする要因ではないかなと思いました。

世界の最新経営論　ハーバード流

先週号の説明では「市場の失敗」というキーワードがあって、その説明が私には残念ながらよく分からなかった。で、今週を期待したのですが…。

「市場の失敗」とは既にあるものを改善したりするものではなく、全く違う新しい仕組みによって利益を生み出す、とありました。その例えも書いてあったんですが、それがどうしても今までのサービスに対する不満を「改善した」サービスのような気がして…。アメリカでは初のサービスだったのかな…。失敗の見極めには「摩擦」を見つけることが必要で、それは取引を妨げるものってようだけど、う～ん、やっぱり「問題」という言葉が「摩擦」に変わっただけのような気がして…よくわからない…。

pie in the sky 民主主義は重箱の隅にある

沖縄名護市辺野古への基地建設の賛否について。反対が434273票(72.2%)、賛成が114933票(19.1%)、どちらでもないが、52682票(8.8%)で、投票率は52.48％だった。で、翌朝「反対が43万人超、反対以外が71万人」と言う議員がいたらしい。有権者の総数115万をベースにした計算上の詭弁なんだけど、なかなかの解釈だなと思ってしまった…。わざと議題をすり替えたいときに使えそう。

賢人の警鐘

「24時間休みなしの勝負が求められるところで、働き方改革はどうすべきか？」:個人的には、例えワールドワイドにビジネスを広げたとしても、グローバルで自分のプロキシを育成すれば、ワークライフバランスは取れるような気がします。ドイツ企業がよく比較対象として取り上げられるのですが、休みを多く取っても労働生産性が高いということは、とことん合理的な発想をしているのではないかなと思います。日本人は変に真面目だと思いますよ。言葉悪く言ってしまえば、割り切りが下手くそ。そろそろ、お客は神様ではなく、大切なビジネスパートナーという風にマインドをかえる時期だと思います。

有訓無訓

「当時、取締役や創業家の人と、少しでも話し合いの場を持っていれば事態は変わったかもしれません」：ペンタックスとHOYAの合併を、情報漏れを防ぐために、創業家どころか取締役一人にも相談せずに進めていたら、取締役会で動議を出され職を解任されてしまったと。会社合併はポスト争いのサバイバルレースみたいな感じなので、話したら話したでもっとドロドロになっていたかもしれません。「失敗は０点で済ませればいいですが、挑戦しない人はマイナス評価にすべきだ」：トップマネジメントの口からよく出てくる言葉です。逆説的に言えば、部下が失敗を恐れ全くチャレンジをしていない（笑）。何故だろう。挑戦する機会が減っているんだろうか。それとも、失敗して会社を去っていった人をたくさん見てきたからなのだろうか…。

特集　どこにあるベストな人生

世界幸福度ランキングで日本はどうやらG7中最下位。。笑えないな～（笑）。世界第3位の経済大国にもかかわらずですよ。で、低い原因としてあげられるのが「仕事」なんだとか。仕事していて楽しいって人は、5％未満。これも低い～。思うに、これは随分前から仕組まれていたことだと思うんです。何かする時には、大抵、法律なり何らかのルールが必要です。でも、そのルールがすでに不公平、不平等になっていたんじゃないかな～って。そんな不公平なルールが存在するから仕事がちっとも楽しくない。このルールの是正には相当長い年月がかかりそう。だってルールを作った人が会社に在籍中の場合や、そのルールによってメリットを享受している人は、絶対にルールを変えようとしないもん。翻って外資（元々日本企業で外資に買収された会社は外資系と呼ぶべきかも）、こっちの方は、やったらやった分だけ結果として評価されることが多いみたい。そっちの方が厳しいかもしれないけど、透明性があっていいのかな～と思います。ただ平均睡眠3時間というのは若いうちじゃないと真似できないな（笑）。

幸せというのは相対的なことなので、なかなか全員が幸せになることはないと思います。だって都内暮らしの1000万円と、南国タイでの1000万円、同じ金額でも感覚は全然違いますよね。じゃあどうあるべきか？目の前の仕事の幸福感を増やす。人に褒められること。人の役に立つこと。人に必要とされること。これら、おっさんになって初めてわかる言葉ですな。

ルールがすでに不公平、不平等となっている社会なので、いつかそれが解消されれば、「仕事が楽し～い」って言えるようになるんだろうなと思っています。

この間、若い子が「政府が定年を65歳まで延ばすって言っているんですけど、そんな年齢まで働けって言っているんですよ！ありえない！絶対に嫌だ！」と。自分自身は65でも将来が不安と思っているんだけど、世代が違うだけでこんなに思いが違うんだとしました。

賢人の警鐘

キャシュレスについて。知ってはいたけど、小売り店でキャッシュレスが進まない理由の1つは店舗がカード会社などに支払う手数料が高いためのようです。カード会社してみればここが稼ぎ頭だと思うけど、携帯電話の料金のように、政府が「もっと安くできないか？」と介入する事は出来ないんだろうか。この手数料が1%を切ってくれば合理化のメリットがはっきりしてくるようなんだけど…。カード会社に直接言えないから無理やり政府がマーケットを進めるってのは、また大きな政策ミスになるんだろうな～。

有訓無訓

「ネガティブチームを作って粗探し」：客観的に物事を見られる人たちが揃い、また組織の風通しが良くないとなかなかできないですよ。大抵、依頼者の意向を忖度し、それに沿うように結果、結論を出す。これを巧みにやる人達が私の知る「エリートな人達」（笑）。「失敗しない方法はない」：過去、失敗して周りから責められ、会社を去っていった人がいたみたい。

失敗は成功のもとと誰もが知っているけど、なぜか日本の会社では失敗に厳しいですね。「競争相手がミスをした！今だ！潰せ！引きずり下ろせ！」て感じでね。あ～、やだやだ。

特集 製造リショアリング

個人的には、日本の製造業に携わる従業員の知識、技量は、世界中のどこよりも優秀だと思ってます。ただ、やりすぎだったのかな日本人。すべてがオーバークオリティ…。競合製品がロークオリティと分かっているのに断ることができず、必要以上のハイクオリティ品を日本で作って、お客の言うがまま安売りして、大赤字になっちゃった…。多くの会社が歩んだ道ではないかと思います。

ハイスピード生産、IOT化等々分析があったけど、それなりに「品質の割り切り」悪く言えば上手な手の抜き方（不正のことじゃないですよ）というものができるようになってきたのかな、と思いました。今後は、安い人件費を求め、安易に海外に工事を出さずに、超高品質、超高効率のお手本として日本に製造拠点を残してもらいたいですね。

経営教室 反骨のリーダー

「肩書きでなく人格で仕事をすべき」ソニー平井会長のお言葉。すべての会社がそうなってもらいたいものです。

組織が大きくなるとだんだん自分の目が組織の末端まで行き届かなくなります。本当にしっかり行き届く人数は、大体20～30人ぐらいまでではないでしょうか。理想は自分の部下が自分の分身になってくれればいいのですが、そりゃ無理ですからね。それを補うために階層になった組織というものがあるんですが、人は一度、権力や使えるお金を持つと豹変するもので。。。過去の経験上、おかしな人がリーダーに選ばれると、たちまち派閥ピラミッドが完成し（周りがイエスマンに早変わりといったほうが正解かな）、「異見」（異なる意見と書いて意見。平井会長うまいこと言います。）が潰されるようになります。

リーダーや、リーダーを選ぶ人には、ぜひ人格を見極める選択眼を養ってほしいと思います。ふと、人格のすばらしい人というのは、言葉で言うのは簡単ですが、どういう所でわかるものなんでしょうね。。。

有訓無訓

「直接利害関係がある取引先幹部の人に社外取締役になってもらった」：今のガバナンスのあり方だと、便宜を図ってもらうために、と思われかねないし、その社外取締役もノーと言いにくい関係となってしまうので、かなり注意が必要ですね～。「5年継続して採用したら正社員にしなきゃならない」：この法案が提出された時、確実に派遣切りが増え、キャリアを伸ばせなくなった失業者が増えると論議があったのを覚えています。そもそも正社員にするとお金がかかるから、派遣に回せる仕事は派遣に任せよう、としているのに、その派遣を５年後に正社員にしなければならなくなったら…。契約満了時に派遣さんに「さようなら」といいますよ。そこで、その人を派遣で雇い、もう一度同じところに派遣するなんて技を紹介してくれる会社があると、派遣は仕事を続けられるし、会社は助かるから、そりゃ使いますよね。ただ仲介業者が間に入る分、仲介業者も給料を必要とします。さあ、どこから捻出するか？答えは明らかです。

やっぱり典型的な政策ミスだったんではないでしょうか。法案化施行されてから、5年後本当に正社員になった人の数を検証したいくらい。若い人には、日本企業に入るのではなく、海外に出て海外の会社に一度勤める事を勧めます。

スペシャルリポート 激動の50年

1974年の記事では、「忍び寄る人口構造改革」という内容で、20年から30年後ぐらいには急激な高齢化社会が来ると警告してたんですね。まさに今がそうで、いろいろな問題が表面化してきていると思います。1975年では「高度成長終焉でポスト不足の懸念」が記事になっていました。ただ、その後80年代に訪れるバブルで大方の人の給料が増えたため、この問題は、~2000年に持ち越しになったような気がします。
1970年代から「職能資格制度」が導入されていたんだと分かり少々驚きでした。というものバブル終焉時代に自分が入社した会社は、まだそれを導入していなかったから。もしかしたら導入はしていたけど、若かった分、職能給の占める割合が低くて気がつかなかったのかもしれません。何度か転職し、実際目にしたのは2000年ぐらいとの認識。

「業績評価だけだと人が育たない。」もっと早く気がついて欲しかった…。業績だけでマネジメントになった人が、さらに気の合う部下ばかりで周りを固めたものだから、今トップマネジメントの力のなさが露呈していると思います。で、まだまだその末裔がマネジメント層に残っていますからね。あと10年はピリッと来ないままの日本企業が多いと思います。

日経ビジネスの良いところは、遠い将来を記事にしてくれるところがとてもありがたいですね。

テクノトレンド

通常のソフトウェアは、結果に対してデバックができるけど、AIは中間の過程がブラックボックスになっているため、アルゴリズムがどうしてそういう結果を出したのか？の検証がほぼ不可能と過去の記事で読んだことがあった。でも、ブラックに対してホワイトなAIがもうできているんだって。すげー。

でも、そもそも人が選んだ（つまりバイアスのかかった）データに基づいて学習するAIの場合は、間違いはある一定の割合で起こりそう。AIもどんどん人間に近づいている？

賢人の警鐘

「駅伝で、転倒、負傷をしてもタスキをつなごうと走り抜く選手に心が打たれる。」ん～、ここはなかなか意見の分かれるところだと思います。「チームワーク」という言葉は使い方一つでパワハラになっちゃうんですよ。例えば、マネジメントが「みんなで努力してタスキを繋げていこう」といっても現場が「死ぬ気で頑張れ。タスキを切ることは絶対に許さん」と極端な解釈をしてしまうと、それはもう大変なことになっちゃいますよね。いるんですよ、ほんとにこういう無茶苦茶な解釈をする人が。最近の不正問題も、解釈の仕方に原因があるのではないでしょうか。

20代30代の若い世代は思った以上に無理をしてしまうと思っています。頑張りすぎないように見守り、また「タスキを切る」という決断ができる勇気をもった人の存在が重要だと思います。